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关于人才,张瑞敏说了一句话,非常毁三观!  

2015-11-27 06:53:26|  分类: 企业之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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楼主时间:2015-09-23 09:43:55   用户:岚88 关于人才,张瑞敏说了一句话,非常毁三观! - 沧海之水 - 沧海之水的博客 关于人才,张瑞敏说了一句话,非常毁三观! - 沧海之水 - 沧海之水的博客      专业度:关于人才,张瑞敏说了一句话,非常毁三观! - 沧海之水 - 沧海之水的博客 1330
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  张瑞敏可能是今天中国最超前的企业家,作为海尔集团董事长、首席执行官,他的“自我否定”理论和海尔正在进行的颠覆性转型让许多人大呼“看不懂”。但他并非高高在上的精神领袖,而是真正接地气的管理实战派,这是企业家问道张瑞敏的基础。

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  9月19日,《中国企业家》杂志创刊30周年系列活动“30年?快递梦想”之走进海尔。这天上午,66岁的他刚参加了一场长达4个小时的海尔商业模式创新全球论坛。

  轻微的山东口音,超前的内容,即使台下有些人听他的话有点吃力,但张瑞敏的真诚所有人都能感到。他感叹听众们“都很年轻,有美好的未来”,他认为靠挖人、靠加薪留不住人才,他甚至说自己已经做好了“最坏的准备”面对“数据下降”。

  这样的张瑞敏,出乎很多人意料。

  以下是张瑞敏讲话干货整理

  “管理就是要改变人与公司的博弈”

  大公司要颠覆成小公司,颠覆成小公司的集合体,否则这个大公司真的不会有成功的。我到一个学院讲的时候,底下有位企业家提了一个问题,“全世界兼并失败率非常非常高,原因是什么?”失败的原因表面上看是文化的差异,本质上是人性。

  现在所有的观点,都把人当成工具。其实从人性的角度来讲,每个人都希望自己的个性得到发挥,都希望自己的价值能够得到实现,得到尊重。

  德国哲学家有一个非常有名的钟摆,他说人生就是一个钟摆,摆过来摆过去,一边就是欲望,一边就是陷井。也就是摆到这边的时候就是欲望,比如说我 想今年加薪加到10万,到了这一端一下子没有追求了,我又想摆回来,又有新的欲望加薪到20万,如果加不到,那就完了。你不管有多少欲望都可以,但是要靠 你自身的努力去实现,而不是靠和公司的博弈去实现。

  大公司最大的问题就是,你要建各种制度去堵上漏洞,结果把什么都管住了,所有的创新都没有了。

  我举一个很简单的例子,比如说出差坐飞机,你在航空公司的积分达到一定水平后就可以得一张机票,免费的。那我一看快到年底了,我要再出一趟差,这个里程加起来,我可以给我一张票了。

  其实根本没用,那么大的公司,谁知道你这一趟有没有用。公司说你这个不可以,然后规定说,所有人出差,获得的积分最后变成票都要返回公司。好,那员工说我不积分不就行了吗?

  海尔现在是随便怎么出差都可以,但是一条,你要考虑小微整体的利益,如果你经常出差或者你这个出差没有提高效率,最后导致利润下降,所有人都拿不到利润。所以不需要我来管,小微他们自己管。

  我的意思是,永远要靠利益把大家绑在一块。合作各方如果不能都拿到利益,那这个合作就不行。所以我们小微经营体制是让合作的各方利益最大化。传统企业是以我的利益最大化,现在互联网时代不行了,你一定是整体利益,多方共赢。

  我曾经到三星去,三星很重要的一个传统是重视人才,当时李健熙有句话说,21世纪人才一人顶十万人,这样的人我一定不惜代价把你挖过来。我觉得这句话不太符合现在互联网的要求。

  你要靠挖人、靠加薪来留住人才,这其实是误区,以前海尔也这么干。现在我认为,企业作为平台本身是开放的、流动的,一个人才不一定非要归属于我,有合作就可以。

  以下是张瑞敏与企业家代表对话实录:

  敦煌网创始人王树彤:您谈到的人单合一理论是不是只适合海尔,对于中国的大量的中小企业来说是不是不适合?

  张瑞敏:小企业恰恰是做人单合一最合适的,不管是大企业、小企业都必须人单合一。为什么我上午解释人单合一的意思,人就是员工,单就是用户。 人单合一就是把用户价值和个人价值联系在一起,如果连起来之后好了,你给用户创造价值,我们内部有一句话叫,如果你给用户创造价值超过行业的平均价值,那超出的这部分价值我们可以分享。

  你回去问问员工,他的用户是谁?肯定有人说他不知道。总有一些部门是多余的,比如一个总部的办公室,或者是收收报纸的工作。小企业更是这样。

  王树彤:但是OEM企业就不知道他们的客户是谁。企业是一个生产流程制造的环节,员工可以接触客户,但是后面整个的流水线能够支持企业的变革吗?

  张瑞敏:您刚才的定义有问题,我这个企业是流水线,我这个企业是某某部门,这样定义就是传统式的。像今天上午说的, 我就是一个节点,一个节点为什么一定要有流水线?如果3D打印没必要有流水线。如果真正是人单合一,一定是先有用户后有产品,而不是先有产品后找用户。

  现在的产品每个企业都可以做,但是你这个产品生产出来放在哪?仓库或者放在商店促销,能不能卖出去也不知道。我如果生产线上面的产品都是有人定 的就不一样了。你提的问题也是我们正在要解决的。我们现在有四个无人工厂,只有机器在里面转,每一个产品都是有用户的。否则的话,现在变成一个高效率的自 动化工厂就太可怕了。

  企业家代表:很多大企业里有高层员工的流动,您是怎么看待人才流动的问题?

  张瑞敏:我们也经历了一个认识过程,很多人到我们这来挖人,海尔流动其实也很大,有一个外国品牌从我们那挖走了30多人,不知道为什么那个品牌没有做起来,那30多人也走了。也有人说海尔凝聚力不行,有人又说海尔派了30多人把那个品牌搞垮了。

  我过去非常在意,一些我们觉得非常好的人也靠提高待遇留人,后来我们想这样不行,因为这个思路是错误的,你就是一种封闭的思路。这个人可能真的很好,但是他只是在你这个范围内很好,如果在大范围里是不是真的很好呢?不一定。

  企业竞争力的大小不一样,但是你并不是人员自由流动,而是放在你要固化的范围内。在这个范围内不是真正反映了每个人的能力。有一句话很经典,“你知道最好的人肯定都在你公司里工作。”换句话说,你公司最好的人拿出去肯定不是最好的。这个人给我做了很多贡献,我一定要留住他,这就错了。所以千万不要觉得某某人走了半边天就没了,这些都是封闭式的思维。

  企业家代表: 海尔由几十亿做到上千亿,是由小到大,现在我听来听去是由大到小,这是一个重大的变化,对下边的基层公司如何运作的?

  张瑞敏:像您刚刚所说的,我们原来是从小做大,原来顺着这个路一点一点做上去,但是真正做上去之后,现在由大做小。很多小企业原来是一个小船,最后做到一个大船,做到一个航母,现在把航母拆掉,又变成一个小船。有句话说很难有人在两个不同的时代都把事情做好。

  比如丘吉尔二战的时候是英雄,二战之后第一任首相就没选上。二战的时候你做得非常好,但是领导大家建设你就不行,你做了一任首选就落选了。我不是说英国人忘恩负义。每一个人都有一个固定的思维,如果在一个新的环境下改变他非常难,我始终认为这个方向是对的。 当然我也做好了最坏的打算,比如说数据下降3%。对于我来讲,我想它就是两种不同的模式。

  凯悦国际中国区副总裁朱晓东:我理解通过单合一,让企业有了活力和生命力。另外一个还存在整个组织的一个战略,您是如何平衡盈利和大的组织机构的战略目标?

  张瑞敏:我刚才说的钟摆的意思就是每个人都有自己的欲望,都要奋斗,但是在大企业的奋斗就变成我怎么样博弈我的上级。但是人单合一就是满足你对欲望的要求,但是你所有欲望的实现,都要靠提高价值。

  你要提高不了,你就提高你自己的价值,而不是去打公司的主意。其实你想一想,一个人为他的一点私利损失公司的钱,他可能赚了几百块,给公司造成了几万,几十万,几百万的损失,这个就是满足人对欲望的要求。

  广东承兴影响管理有限公司董事长罗静:海尔对金融这一块是怎样的一个定义?将来海尔会不会像GE一样实业和金融沟通运作?

  张瑞敏:金融这一块其实我们是误打误撞的,有一段时间,手里有几个钱了,收购了不少银行、证券,保险,但是真的不太清楚要怎么做,就放那儿了,后来基本上收缩,有的卖掉了。说到贡献的话,其实今年真的还是有点贡献,我们的财务公司一年也可以拿到20多个亿。

  但是我们现在做的不是这个,现在并不希望他如何多贡献,反正我们的金融也不大,也没有多少。今天上午讲的那些人我都不认识,都是公开招聘的,完 全按照互联网金融做。我想金融不是说简单的是存贷,或者是放钱,而是按照互联网的形式把它做出来。因为毕竟对我们来讲是一个机会。

  湖南苹果装饰设计公司创始人韩孟岑:我知道海尔家居是海尔旗下的全资子品牌。您在对海尔家居在整个战略布局 中是什么样的方向?市场上会说家居装修行业是玩一级的市场,您去做这样的战略布局,是不是考虑到比你的白色家电未来市场更好?第二个问题,互联网家具品牌 做得非常好,您对这个行业互联网发展方向是什么样的?

  张瑞敏:其实家装这个事,我们最早觉得他是一个非常大的市场,我们下了很大的功夫,但是始终做不起来,所以有住网按照创业的思维,找了很多风投进来做起来了,当然他还在海尔的平台上运作。

  就像您提的这个问题,家装的市场大,但是没有哪一个公司做好的,很重要的原因就是你一家一家的做,永远做不好,所以我们现在希望他做成一个平台,表面上看是家装,或者家装是一个载体,更重要的是能够相关各方都联系进去,是这么一个方向。

  作者:黄燕

  文章来源:中国企业家杂志

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