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陈春花:海底捞的员工都是发自内心的快乐  

2015-12-06 09:25:57|  分类: 企业之道 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2015年12月06日 - 沧海之水 - 沧海之水的博客

陈春花

新希望六和股份有限公司联席董事长兼CEO

发表于  07/16 09:42   约10分钟

2015年12月06日 - 沧海之水 - 沧海之水的博客

  海底捞的“变态服务”

  到北京的时候,朋友告诉我一定要去试试“海底捞”,起初我并没有特别在意,因为天太热,不想吃火锅。但是在朋友的一再推荐下,我选择了去海底捞吃饭,到了餐厅我被眼前的情景所震惊,三伏天竟然有食客排长队!

  海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?它靠什么招数赢得“见多识广”的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞?

  “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋、修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”

  “这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布;头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”

  “我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

  2006年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球,而当时海底捞总共不过20家店。海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习。”次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

  1994年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。十多年过去,海底捞在全国6个省市开了30多家店,张勇成了6000多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位—大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。

  大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,服务员都能像自己一样用心就成了张勇的基本经营理念。怎样才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。

  要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权利。200万元以下的财务权都交给了各级经理,而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机械地执行上级的命令时,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由6000名管理者组成的公司。

  海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性,同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。

  我不记得自己已经去过多少次这家餐厅了,能够打动顾客的就是海底捞员工的努力,而公司的理念也通过员工的行为传递出去,无论是跑步送菜的员工,还是像表演一样拉面的员工,抑或是站在顾客身边做服务的员工,你看到的都是发自内心的快乐,细腻而准确地解决问题。一餐饭给予顾客一定是赏心悦目,“顾客满意”这四个字可以很清晰地传递出来,不是口号,不是理念,是实实存在的顾客感受。

  达成员工行为共识

  海底捞的成功,究其原因就是借助于员工能力的充分发挥,让员工在自己的行动中渗透和表现公司的文化。每一个海底捞人都是自我的管理者,这些员工所展示出来的风貌,让顾客体验了公司的企业文化,形成了顾客的忠诚度,形成了员工的行为习惯就是核心所在。

  那么如何形成员工的行为习惯呢?这就需要我们借助于文化的功能来完成。文化的根本功能就是凝聚力的功能,简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情,但是我不这样认为,关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情:共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。

  共同的事物

  无论是服饰还是工作场所以及公司的标识系统,都要给员工明确的共同事物的安排。很多时候人们不关心这些共同的东西,但正是共同的事物让员工可以和组织完全保持一致,如海底捞给员工安排好的住宿等,这些都会让员工形成与公司的共识。相同的服装、公开的办公场所、员工一起用餐的餐厅等,包括公司的标识系统、办公用具以及工作环境,这些共同的事物都会带来共识的达成。所以,尽可能给员工提供一些共同的事物,可以很容易让员工和公司达成共识。我曾经到一家公司调研,这是一家很有活力的公司。在和员工交流中,我问大家在公司里记得最深刻的事情是什么,很多员工回答说,是第一次到公司上班,公司竟然会给每一位新员工买一个星巴克的马克杯,这完全超出他们的想象,就是这样一个杯子,让他们一下子就喜欢上这家公司并愿意努力地在公司工作。一个小小的杯子就有着这样大的凝聚力,只要稍微用心,提供一些共同的事物给员工,共识就会形成。

  共同语言

  语言具有特殊的作用是人们所熟悉的。西方的谚语说:世界上最近的距离和最远的距离都在舌头上。这说的就是语言的功效。如果可以让员工有共同的语言,也就让员工之间达成共识而没有距离。一个好的企业文化会让员工不断谈论这样的话题:第一,诚实地了解顾客并追求顾客至上;第二,不强调职位的高低;第三,我们只有合伙人与伙伴;第四,我们不可依靠系统,而是依靠个人的能力来满足顾客的需求。概括来说就是,在企业中谈论三个关键词:顾客、合作、解决问题。如果员工在日常工作中都是谈论这三个关键词,那么员工所形成的共同语言就可以产生顾客导向的文化和行为习惯,就可以形成相互合作、配合的企业文化和行为习惯,就会形成主动承担责任、积极解决问题的企业文化和行为习惯。语言所创造的氛围一定会影响人们的行为选择和习惯,“你今天有什么好的创意?你有什么好的概念?”在这样的氛围下,只能有一个概念——创新、创业!人们会感到这样的冲动,正是创新、创业这些共同的语言造就了斯坦福的特色也成就了硅谷的神话。所以,我一直主张企业要有自己的歌曲、自己独特的语言以及要求,在企业内部引导员工谈论共同的话题,具有相同的语言是形成文化共识的第二个部分。

  共同的举止

  典型的运用共同举止达成共识的是军队。任何一个军人都会要求自己一切举止符合要求,无论是行走、吃饭、训练以及睡觉,这些完全一致的行为举止训练,使得军队成为强大的组织,并战无不胜。我们在形成企业文化的时候,也一样需要员工具有共同的行为举止。通常情况下,企业中的行为可以分为六种:第一,会议的参与;第二,对于细节的注意;第三,个人关系与人际沟通;第四,在危机中聚集商讨应对顾客需求的对策;第五,品质的标准;第六,劳资关系。这些都是企业中的日常行为举止,这些行为举止的一致性和高标准,就可以形成一个一致的团队。对于举止和行为一致性的训练,是达成共识最有效的途径之一,只要我们观察军队的训练,就很容易获得这样的结论。

  共同的感觉

  员工的感受是第四个达成共识需要关注的部分。海底捞的经验说明,给员工好的感受有着非凡的意义。这家公司从员工的衣食住行入手,为员工提供良好的服务,这些举措使得员工感受到特殊的待遇,并因为这样的待遇感受到公司对于他们的尊重和珍惜,在内心萌发了自豪感和当家做主的感觉,这样的感觉一旦成为员工的共识,就会发挥出巨大的作用。当一家公司的员工评价公司说“公司对我们很好;我们喜欢这个地方;我们关心公司因为公司关心我们”,那么这家公司就已经形成员工的共同感觉了。海底捞为员工安排专人打扫宿舍卫生,换洗床单,带给员工的就是公司关心员工的感觉,这样的感觉造就了员工对于顾客的关爱。

  以上四个方面就是形成员工行为共识的方法。在中国的企业里,因为没有注重共同工作方式的培养,没有约束员工的工作行为,没有强调对于所关注事情的共同标准,所以就无法形成凝聚力,看起来像一盘散沙。其实,达成共识不是太难的事情,只要善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事务,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语以形成共同的语言,善用公司的形象以形成共同的感受,企业的共识也就达成了,企业文化随之就会展示出来。

  文化不是口号,而是全体员工的信条和行为准则。文化理念作为行动先导,必须经过转化才能确保落实到行动上。“内化于心,外化于行”,强调结果导向,把文化做实。就如海景花园酒店那样,“把文化运行的过程概括为:理念→机制→制度→行为→结果→激励。坚持五个环节的反复循环,这五个环节是:认同—领悟—渗透—行动—结果”。这里可以再一次明确,企业文化并不是“虚”的而是非常“实”的,所谓“实”就是体现在这四个方面:共同事物、共同语言、共同举止、共同感觉。这些都是实实在在的东西,员工摸得到、看得到,只要管理者愿意在这四个方面做出努力,员工与企业之间的共识一定可以达成。

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